2月下旬，我让公司全部250名员工都怀疑我“疯了”。 但现在，我希望自己当时有勇气让更多人相信我疯了。

几周前，离我所在的温哥华不远的华盛顿州，一个年轻人成了第一个新型冠状病毒检测呈阳性的美国人。 事后看来，整个世界处在危险的边缘。 但当时我大多数人都觉得没什么好担心的。

我不是“大多数”之一。 我更清楚是因为几年前，我曾身处类似疫情爆发的中心。 然而，现在回想几个月前的情况，我当时还不够害怕。

当新型冠状病毒肺炎危机最终有望过去时，每位 CEO 都会吸取教训，学习如何更快地做出反应，从而更好地为员工和客户做好应对即将到来的冲击的准备。 这就是我得到的教训：在客户面前，我本应该更加疯狂一些。

早在2003年，当 SARS 从中国南方传播开来时，我作为加拿大商会的执行理事在香港工作。 然后，就像今年一月份一样，我回想起自己最初的本能反映，是希望问题消失，而不是立即面对这个巨大的风险，和评估对公司的影响。 我想坚决果断地面对困难，而不是“大惊小怪”。

看到中国作为一个社会正在采取行动，封锁湖北省，防止传播冠状病毒，我深受启发。 自2003年以来，随着禽流感、猪流感和埃博拉病毒等一系列传染性恐慌的迅速消失，或许让我产生了虚假的安全感。

到了一月下旬，香港显然遭遇了新冠状病毒肺炎。 作为一家公司，我们从2月3日开始采取措施保护我们的员工。 那一天，为了减少办公室的员工数量，我们推出了所谓的“花名册（rosting）”措施，让团队轮班而不是一次性全部加入，并购买口罩和洗手液，这些都是我们多年前在“大流行”时明确定下的步骤。 香港当时在控制病毒方面做得很好，我的直觉是避免不必要地惊动我们在全球的员工。

两天后，在一次例行的市政厅电话会议上，我得到的信息是，香港其实处境艰难，但不应该对公司的其他办公室产生重大影响。 事后看来，我本应让员工明白形势的严重性，让他们做好更充分的准备，因为他们可能需要采取一些激进的措施来保护自己和企业。 我本可以以香港正在经历的为例，让千里之外的人们更真实地了解这种流行病，但我错失了这个机会。

在随后的日子里，尤其是病毒传播到伊朗之后，我很快意识到这种威胁的深层次、全球性。 对此我们制定了一项计划，包括暂停招聘和出差，取消所有活动和会议，同时削减了一些预算项目。 这比当时大多数其他公司的做法都要好，所以对我们的许多员工来说，这是一个冲击，尤其是那些全球尚未受到影响的地区，如美国、加拿大、马来西亚、巴西和印度。 从那时起，我开始从各级员工那里得到一些非常强烈的反应。 员工可以在每次全体会议上提出匿名问题。 通常在这些会议上，我们最多会收到五个这样的问题；这次会议之后，我发现至少20名员工私下怀疑我是不是疯了。

我现在意识到，如果我在早期阶段就让所有人认识到危机的严重性，我就没有这种从自如应对，到手足无措的烦恼了。几个星期后，只要有员工因为我们提前离开而松了一口气，我就会感到内疚，因为我没有做得更多。 每当我想到我们的顾客，这种负罪感也会加重。

到了二月底，我确信新冠病毒肺炎会成为一场巨大的悲剧。 现在最让我失望的是，我过于关注这场悲剧对我们公司和员工意味着什么。

因为过于担心自己看起来很愚蠢，我盲目地希望客户能继续像以前那样，付钱给我们，而且不受危机的影响。 我本可以采取一些行动，不仅能帮助他们的业务，也能帮助他们个人。

这种失败令人痛心，部分原因在于我们最常交谈的人: 公司的总顾问和首席合规官，他们位置特殊，却指出业务受影响的风险不大。 如果他们能吸收我害怕传达的信息的一部分，企业就能更有效地为健康和财务影响做好准备。 甚至可能挽救一些工作，甚至一些生命。 这在今天听起来可能很戏剧化，但却是显而易见的。

看起来的“发疯”行为实际上证明了，在传统观念转变的前几周，为自己公司做准备，只需付出很小的代价。 然而我最大的遗憾是，我不愿意在所有人面前看起来那么疯狂。

艾伦·马西森（Allan Matheson）是蓝伞公司（Blue Umbrella）的首席执行官。

翻译 | 小彩

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《巴伦周刊》(barronschina)原创文章，未经许可，不得转载。英文版见2020年4月9日报道“A CEO’s Regrets: I Could Have Done So Much More”。

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