潘青，诺亚控股（下称诺亚）现任CFO，已经在财务领域工作二十余年，他的职业履历展现了从德勤审计师转型为企业CFO的典型财务管理者职业道路。

诺亚是中国领先的财富管理机构，长期与领先的基金管理人及顶尖PE/VC机构组成的无与伦比的生态系统，使诺亚能够通过提供独特及适当的投资机会，更好地为客户服务并与客户建立稳定的关系，具有全球资产管理能力。数据显示，截至2022年，诺亚财富直接或者间接投资的公司超过7000家，累积管理资产总规模约9000亿元，目前在管资产规模超过2800亿元，涉及的资产类别包括房地产、私募股权投资、公开市场投资，以及其他多种类型的资产类别。

面对管理如此规模的资产和众多中国财富人群的上市企业，尤其在2022年资本市场前所未有的波动挑战下，对于CFO来说，是荣誉也是挑战，需要具备特别的品质，也需要创新的意识。在2022年《巴伦周刊》中文版“港美上市中国CFO精英100”评价中，诺亚收获“主评价”、“年度优秀IPO案例”以及“年度优秀财务团队”三项殊荣。

近日，《巴伦周刊》中文版对潘青进行了专访。沟通中潘青向我们阐释了从审计师向CFO转型中所应该具备的重要特质，比如心态的转变、多方的沟通及技术层面资金管理的重要性。

潘青也向我们展示了一位出色的CFO在关键时刻采取关键行动的决策力，2022年市场持续动荡和充满挑战的环境下，从现金流、业务展业以及数字化等多个层面，保障公司财务安全的同时，积极推动公司业务的高品质发展。2022年7月，诺亚（股票代码：6686）成功在港股二次上市，成为首家实现港股美股两地上市的中国独立财富管理机构，并于同年12月完成在中国香港联交所主要上市地位的转换，成为在中国香港联交所及美国纽交所双重主要上市的财富管理公司。

过往三年，诺亚资产管理规模与客户不断增长，并维持了财务的稳健。尽管外部冲击不断，诺亚在2022年实现了港股的二次上市（后成功转为双重主要上市）。2022年初，诺亚向客户颇具建设性地提出了“先保护，再增长”的资产配置策略，具有丰富的长期主义和现实意义。

沟通中，潘青还就诺亚CCI财富管理体系、数字化服务体系等内容进行了分享。透过这两个体系的建设，外界可以对诺亚这家财富管理机构的成熟配置体系，以及强大的资产和客户管理能力一窥究竟。

以下为经过编辑和删减的访谈实录。

《巴伦周刊》中文版：从德勤审计师到诺亚CFO，您的职业履历向我们展示了一位出色的CFO的转型经历，同时也是一个从乙方到甲方的转型经历，请问您在这个转型中有什么心得？

潘青：从转型角度，我认为第一个重点应该是心态。从四大转型到企业财务，整体来讲，理论技术能力端应该基本具备了80%左右，剩下20%就是管理会计的实践。实际上，所有的CPA（注册会计师）对于管理会计的理论都是非常熟悉的，但如何在企业中运用，并把它翻译成为管理层可以听懂的经营语言，我觉得这是转型中需要补足的地方。

CFO天然的职能就是资金的管理，这个在转型过程当中也需要重点实践学习。就资金管理来说，以诺亚为例，诺亚整个财务团队基本是四大班底，财务基础工作如管理会计、经营分析等都很扎实，所以心态就是成败的关键。从乙方转型到甲方当中，大家先过的第一个心理关就是从乙方顾问端心态转型到甲方的管理或者实施，这是非常微妙的。

由于行业特性，乙方非常习惯提供全面、客观比较有体系的建议，往往不一定有特别明确的针对性。而在甲方所有的决定都和企业有密切的关系，所以这时候的建议往往不在于全面，而在于准确、可实施性，要能够被落实。这个心态是第一个要解决的问题。

在这个过程中，沟通特别重要。在CFO这个职位上，心态的转变很少是通过自己实现的。而是要通过与管理层、业务板块、团队的沟通，并要付出足够的努力。沟通不止在于发出一个Message（信息），后续的Confirm（确认）、反馈等尤为重要。

《巴伦周刊》中文版：您从2019年11月开始担任诺亚CFO，之后仅仅过了两个月，新冠出现了。这是一个严重影响全球经济、地缘格局，甚至永久改变世界秩序的重大事件。在这样的关键时刻，作为CFO最先想到的是什么？采取了什么样的举措？

潘青：面临这样巨大的全局挑战，不只是CFO的行动，是企业整个管理层的行动。从财务战略上是非常明确的，首先就是现金流需要管好。现金流相当于一个企业的血液，第一件事情首先保现金流。

诺亚的经营一向稳健，这也是诺亚能够在动荡的2022年坚持做难而正确的长期投入的原因，在科技、投研、客户等界面长期建设和投入。诺亚的现金流增长一直保护的非常好，2019年诺亚的现金流在30亿元左右，在2022年全款交割了诺亚在上海的新总部大楼后，仍保有接近45亿元的现金。

现金流管理的方法很多，但最重要的是先把管理策略做好。有一句话叫“道明则其术自现”，把策略想清楚，战术跟技术自然而然会浮现。

关于现金流的保护，技术层面有很多要求，如需要把应收（AR）、应付（AP）的剪刀差尽量缩小。实践中，基于不同的KPI考核目标，是可能会出现AR与AP的背离和剪刀差的，从而导致公司现金流缺口。但首先最重要的是保护现金流的意识要建立，然后才是一系列的技术手段去做。

第二，要确保在整个成本可控的情况下，保障业务线索。诺亚是财富管理公司，对于线下场景的要求很高，疫情对于展业的挑战非常大。好消息是我们前期在IT上的投入出现了效果，2020年一季度客户活跃度超过了疫情前（2019年）。我们在线上创造场景和平台与客户加强更高密度的沟通和研讨，客户的参与度非常高。在后来市场出现一些行情和挑战的时候，整体客户的活跃度已经调整得非常好，客户需求和沟通欲望得到了专业的满足。

第三，财务战略以外，我们尽可能会创造与客户沟通和接触的场景。实际上2020年我们的市场费用反而是有所增加，听上去可能有点反直觉，但从触达效果来看是很好的。比如通过聚焦行业、区分城市来主办的市场活动，客户之间的相互沟通也获得了非常多的信息。我们能够并愿意创造场景和平台给到客户，就是加强黏性。

一年内完成二次和主要上市

《巴伦周刊》中文版：诺亚原本在美股上市，后来转向中国香港二次上市，实现了港美股双重主要上市。作为CFO来说，这既是挑战，更是宝贵的经历。当时有什么特别的考虑？

潘青：诺亚是2022年7月份完成了港股二次上市，12月份以比较创纪录的速度转为中国香港主要上市，在一年之内完成二次和主要上市。

港股上市最主要的还是出于战略选择。从中概股的角度来讲，2022年年初美国监管给的压力还是非常大的。我们预判最终双方监管可能还是会取得一定的共识空间（最后取得共识时间是2024年，但留给中国企业的时间并不多，因为要完成一轮检查和再给一轮反馈），但我们不会把股东利益完全寄托在双方达成共识的前提上，毕竟不确定性比较高，所以我们就启动了中国香港的二次上市。

当然我们也非常幸运，得到了股东、管理人和客户的一致认可。在海外IPO的寒冬里能够成功完成第二上市和双重主要上市，也是开辟了诺亚的资本新战场。

《巴伦周刊》中文版：诺亚财富目前在管的资产达到千亿元级别，面对类别众多且规模庞杂的对外投资，作为公司的CFO，您如何实现高效管理？

潘青：目前诺亚在管的资产规模是2800亿元左右，这个规模包括我们的全资资管平台歌斐资产，也包括我们给客户配置的其他管理人资产。

歌斐是非常市场化的一个母基金管理人，也是私募股权里面比较大的一个类别，母基金在海外的发展是非常发达的，在中国起步相对较晚，就市场化的母基金来说，很多市场化母基金的最大LP都是歌斐。

首先我们管理资产的第一驱动力不是为了规模，而是为了能够给客户提供匹配他们需求的产品。诺亚一直秉持“以客户为中心”，以客户为中心是最容易理解和最难执行的一件事情，以行践言是关键，最重要的是从客户需求出发，而不是以规模为中心、以佣金为中心。

从财富管理的角度，2022年诺亚推出了资产配置的CCI体系。第一个C是CIO，是诺亚整体投资配置策略，包括对市场、宏观的专业预判；I是指IPS，也是私行里常见的，即产品服务线。

最重要的是另一个C，即CSO，简单来讲就是客户战略，更精准理解客户需求。我们通过数字化管理实现对客户更好地理解，比如投研能力、科技能力、客户服务等，都是长期能力的投资和建设，核心建设的专业能力就是把对的产品在对的时间配置给对的人。

没有业务灵魂的数字化不叫数字化

《巴伦周刊》中文版：您提到了数字化的内容，全球企业目前都有向数字化转型的内在动力和诉求，请谈一下这方面的认识和诺亚的做法。

潘青：数字化这个概念经过逐步发展，如今已经成为如水电一般的基础设施建设，已经不再是可选项，而是企业必须要去做的事，才有可能在市场具备竞争力。

从财富管理行业来看，客户的需求越来越复杂。现在客户的需求远超以往，客户的需求端已经是几何级的翻倍，产品的供给也是几何级的翻倍，也发生了许多变化。在财富管理和资产管理行业，有句话叫“客户成交以后你的服务才刚刚开始”。服务场景越来越复杂和长尾，没有数字化很难完成对客户的服务。

诺亚整个数字化科技端的投入分成三个维度：KYC，KYA，以及KYP。

KYC，就是理解客户，要在对的时间把对的产品提供给对的客户。客户的KYC也很复杂，他们自己的需求也会出现变化，需要了解包括他的风险偏好、风险承受能力，以及需求的变化。我们构建了数个子系统，以结构化地呈现出来这类数据。

KYP，即理解产品。诺亚一直持续投入在搭建产品体系，诺亚具有独特优势的地方就是我们与产品端的链接，我们的使命就是能够把对的、好的产品带到客户的面前。我们在KYP的模型里形成了一些独特的方法论，例如我们不仅追踪产品的业绩，还追踪管理人的风格，考虑风格有没有偏移、有没有偏差，是不是一个号称是量化的资金背后拿的都是白酒。

KYA，就是理解理财师，这一点也非常重要。我们通过KYC/KYP/KYA系统形成了细化标签、精准匹配的管理仪表盘，串联3K的应用场景，营销地图将各类标签融合应用于理财师的展业之中，客群画像更加精准，客户和产品的匹配逐渐实现着精细化管理。通过提升数字化的能力，不但可以推进业务，更重要在于归因，以及反思和检视匹配程度。 

诺亚数字化现在还是在1.0到1.5的过程当中，可能大部分中国企业都在努力推进的过程中。数字化是非常旷日持久的投入，是持续的基础设施的投入。

《巴伦周刊》中文版：从经营的角度，数字化实际涉及到经营、产品、运营等各个流程。在这个过程中，财务人员如何有效地参与到整个企业的数字化运营过程中？

潘青：数字化很有意思，取决于企业怎么样去理解，尤其是核心管理层怎么去理解。

没有业务灵魂的数字化不叫数字化，只能叫“上系统”，上系统的背后没有业务逻辑和业务场景。从财务人员的角度，我相信跟其他的中后台也一样的，需要理解它与业务的契合和交互。

财务也是数字化过程中的受益者。部门的业务实实在在受益于数字化的时候，它自然而然会成为一个推动者。从财务角度，要把财务更多地应用到业务中，更多承担业务经营分析的角色，业务自然而然就会对数字化提出更高的要求，也会主动参与设计和交付。

《巴伦周刊》中文版：最后一个问题，2022年整个国际国内形势都发生了很大改变，有人说2022年是不确定的年代，2023年可能还不确定。在这样的背景下，诺亚如何做好资产配置？

潘青：诺亚的品牌有三大调性：专业、真实、温暖。其中非常重要的就是“真实”，也是诺亚比较大的特色，背后的含义是我们会把真相呈现给客户，把我们客观的、真实的判断，传递给客户。

《巴伦周刊》中文版：非常感谢。

文｜王三立

编辑｜Tina

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