何为战略

在过去至少半个世纪里，战略一直是管理领域的核心问题。盟军在第二次世界大战中的胜利凸显了战略在战争中取得成功的必要性。在随后的几十年里，企业高管将这一概念应用于商界战场。如今，战略已成为商学院的一门主要课程。大多数大型企业都有内部的战略规划部门，那些没有类似部门的企业通常会聘请外部顾问团队来指导企业的战略规划。

几十年来，战略的定义已然改变，制定战略的过程也在不断改进和革新。一些企业甚至完全放弃了正式的战略制定程序。在所有这些变化之中，战略的一项特征却脱颖而出，使其与其他管理职责泾渭分明。

这项特征就是“宏大”。与战术选择不同，战略决策关乎组织的长期投入，需要分配大量的资源。战略决策由高层管理者制定，意味着它需要严谨的研究与会议讨论。改变战略就像改变一艘航空母舰的方向一样，既无法快速改变，也不能立竿见影。

在“二战”中，美国做出的最高级别战略决策是先在欧洲还是太平洋参加这场大型战役。一些相对级别较低的战略决策包括是否开辟第二战场及是否选择诺曼底作为进入欧洲的登陆点。

在商界，美国电话电报公司（AT&T）决定进入信息处理行业及分拆本地电话服务业务的两个独立决定就属于战略决策，但均未取得成功。通用电气早在杰克·韦尔奇出任首席执行官之前就制定了一项战略原则：企业将退出任何一个无法占有领先市场份额的行业。

有时，一些当时看起来并非战略性的决策却给企业带来了深远影响。在IBM进入个人计算机业务时，它选择了开放标准，还做了两个自建或外购的决策，在当时看来这似乎只是无关紧要的战术选择。IBM没有开发操作系统，而是使用一家名不见经传的小企业授权的操作系统。IBM对于CPU做了类似的选择，把业务交给了一家供应商。这些决定创造了有史以来最成功的两家拥有经济特许权的企业，即微软和英特尔。这两家企业而不是IBM成了个人计算机浪潮的最大受益者。

回顾过去，这些决策显然是有着深远影响的战略决策。如果仔细研究历史上的重大成就或者成果，我们无疑会发现许多成就或成果不是任何战略规划的结果，它们要么是其他决策的意外副产品，要么仅仅是因为规模远超预期。

但是，无论是用投入财务资源规模的大小、规划过程花费时间的多少，还是用最终结果影响力的强弱来衡量“宏大”的程度，“宏大”这个特征都无法与战略等同。尽管规模和重要性是大多数企业战略决策的共性，但是我们仍然认为这些并不是战略的判断标准。我们认为战略与战术的分界线应该划在别的地方（见表1-1）。

表1-1　战略与战术

我们认为，战略是那些结果取决于其他经济主体行动和反应的决策。战术可以在独立的状态下制定，而且在很大程度上取决于能否有效执行。理解这一区别是制定有效战略的关键。

制定有效的战略对于企业成功是至关重要的，也是极具挑战性的。管理层尤其是核心管理层的精力都应聚焦于企业最宝贵的资源。他们的精力不应该被浪费在一些不分主次或者不合适的目标上，也不应该被浪费在关于企业正确发展方向的无休止讨论上。本书的目标是为战略分析提供一个清晰的分步流程，先帮助企业理解其在竞争环境中的位置，然后指导企业进行战略决策。

战略与战术

看一下这个例子：鉴于吉普在20世纪80年代中期获得的成功，许多汽车制造企业选择生产运动型多功能车（SUV）。对于这些企业而言，进入SUV市场的决策具有战略意义，而这个决策之后的一切都是战术，包括对工厂与设备的合理投资、有效的市场营销活动、适当的工程设计及管理层对组织改进的持续关注。鉴于SUV市场的竞争性质，所有企业均可以轻松地进入这个市场，所以企业无须关注竞争对手的行为。成功与否取决于熟练与高效的执行情况。

与战术相反，战略是外向型的，后者涉及每个企业都必须面对的两个问题。

第一个战略问题是选择竞争领域，即企业要参与竞争的市场。我们之前提到的所有例子—美国在“二战”中对主要战场的选择，AT&T对要进入与放弃的市场的选择，通用电气关于参与竞争的行业的选择都有涉及。IBM决定将其个人计算机的操作系统和CPU外包的决定也是如此，它选择不参与这些市场的竞争。根据我们的定义，市场的选择具有战略意义，因为这一选择决定了谁会是影响企业经济前景的外部主体。

第二个战略问题涉及管理外在力量。想要制定和实施有效的战略，企业必须预测甚至尽可能地控制外在力量的反应。理论和经验都表明这不是一件容易的事，这些力量的相互作用既复杂又充满不确定性。

对于必须做出战略决策的经理人，或是对于不得不尝试解释为什么有些战略决策比其他战略决策效果更好的商业学者来说，其实并没有任何明确的解决方式来面对这样的复杂性与不确定性。所有世界上一流的训练都无法帮助你预测某些“疯狂”的首席执行官会对你的最新行动做出什么反应。然而，如果在制定战略时不考虑这种反应，就可能会酿成大错。

决定竞争优势的唯一力量

得益于波特于1980年出版的开创性经典著作《竞争战略》，近年来战略思维越来越强调经济参与者之间互动的重要性。波特致力于探讨外在力量及其表现，将战略规划带到正确的方向上。不过，要识别波特复杂模型里的诸多因素并梳理清楚它们之间的关系、角力的方式，对于很多人而言难于登天。所以，我们在本书中提出一个更为简单的方法。

我们赞同波特的观点，即行业内的五种力量—替代品的威胁、供应商的议价能力、新进入者的威胁、购买者的议价能力和同业竞争者的竞争程度，会影响竞争环境。但是，与波特及其许多追随者的观点不同的是，我们认为上述这些力量并不是同等重要的。其中一种力量显然比其他力量要重要得多，以至于只要是寻求发展和追求制胜战略的领导者都应该首先忽略其他力量，只专注于这种力量。这种力量就是进入壁垒——波特理论里的新进入者的威胁。

进入壁垒使得新企业难以进入市场，现有企业也难以扩张，这两点基本等同。本质上只有两种可能性：要么市场里现有的企业受到进入壁垒或扩张壁垒的保护，要么并不存在任何壁垒。在竞争格局里，其他因素对企业获得成功的影响力都无法与这两种壁垒相提并论。

如果没有进入壁垒，那么许多战略上的考虑都可以忽略。企业不必担心如何对付台面上的竞争对手，也不必担心如何预测并影响它们的行为。因为竞争对手太多了，根本应付不过来。

所有企业都在寻求有利可图的投资机会，对于一个没有进入壁垒保护的行业，回报将被压低至没有经济利润，即不存在投资回报率高于投入资本成本的机会。如果市场需求使得任何一家企业获得了非同寻常的高回报率，那么其他企业也将关注到同样的机会并蜂拥而至。

历史发展和经济理论都支持这一命题的正确性。随着越来越多的企业进入，市场需求会被瓜分。一方面，单个企业的销量下降，单位产品分摊的固定成本增加，单位产品的成本上升；另一方面，产品供给增加，价格下降，原本吸引新进入者的高利润逐渐消失。

没有进入壁垒保护的市场就像是公平赛场上的竞技游戏，谁都可以加入。这样的市场经常被错误地认为是“大路货”市场，只有最优秀的市场参与者才能生存下来、繁荣发展，还必须不断地努力。如果没有进入壁垒的保护，那么企业唯一的选择就是尽量提升自己的运营效率。

在没有进入壁垒的市场里，企业实际上可以将高效运营视为一种战略，这也是唯一合适的战略。不过，迈克尔·波特认为高效运营就是做竞争对手所做的，但是比对手做得更好，因而这是企业的内部事务。

根据我们对战略的定义，这是战术而非战略。但这并不意味着这一点不重要。高效运营可能是任何企业获得成功或生存下来的唯一最重要的因素。在本书的最后一章里，你会发现坚定聚焦高效运营可以使一家企业遥遥领先于其竞争对手，尽管这家企业在基本经济状况上与不那么成功的竞争对手之间并无显著差异。

然而，追求高效运营并不需要考虑企业与外部力量的互动、攻防，而这些你来我往却是战略的真正核心。

进入壁垒与竞争优势

进入壁垒的存在意味着现有的在位企业能够做到潜在新进入者无法做到的事情，这就是竞争优势的定义。因此，进入壁垒和在位竞争优势实际上是一个问题的不同表述，而新进入者的竞争优势是没有任何价值的。

根据定义，成功的新进入者成了在位企业之后也会受到下一个新进入者的纷扰与攻击，后者可能受益于新技术、廉价劳动力或其他临时的竞争优势。由于没有进入障碍，这一循环将永无止境。因此，根据我们对战略的定义，只有当在位竞争优势存在时，谈战略才有意义。 

局部霸主

在全球化持续深化的大环境下，贸易壁垒更少，运输成本降低，信息流通加快，加上已有竞争对手和新开放经济体带来的激烈竞争，看起来竞争优势和进入壁垒都将逐渐消失。那些曾经在机床、纺织甚至汽车等行业里威风一时的美国企业现在江河日下的事实似乎支持了这一观点。在进口商品的冲击下，这些美国企业要么利润缩水，要么消失在历史的尘埃里。但是这一观点并未考虑竞争优势最重要的特点之一—从根本上来说，几乎总是基于“局部”环境。

沃尔玛是20世纪末的商业传奇之一。零售业，尤其是折扣零售业，是一个既没有很多商业秘密，也不需要特殊技巧的行业。沃尔玛众所周知的做法，如“天天低价”和效率超群的供应链，并不是其他企业无法复制的专有技术。然而，沃尔玛成功占领了很多它参与竞争的市场，其获得成功的方式非常具有启发意义。

沃尔玛以区域性的低价百货超市起家，最初其所在的市场几乎没有什么竞争。它从发源地逐渐向外扩展，不断在现有市场的外围新建门店和配送中心。由沃尔玛主导并最先获得竞争优势的市场并不是整个美国折扣零售市场，而是明确界定的有限区域内的折扣零售市场。在不断扩大区域边界的过程中，沃尔玛先巩固其在新进入区域的地位，然后才会考虑继续扩张。当新开的门店距离大本营太远时，绩效便会走下坡路。

首先建立在当前局部区域的主导地位，然后拓展到相近或相联系区域的做法，也是与沃尔玛同时期另外两家伟大企业取得成功的原因。只不过对于这两家企业来说，局部指的是产品的市场空间，而不是地理上的区域。

微软最开始主导了一个特定的细分市场，即IBM个人计算机的操作系统。在一开始微软就面临一些竞争者，包括IBM，但是微软建立并保持了自己的竞争优势，使得其他竞争者被边缘化。随后，微软成功扩展了操作系统业务的边界，增加了与其相联系的软件产品，如文字处理、电子表格和其他生产力工具。即使微软现在成了一家拥有广泛产品线的大企业，其盈利能力的核心仍然是操作系统和相关软件。

苹果最初的发展与微软形成了鲜明对比。从一开始，苹果涉猎的领域就比微软要广泛很多。它既是计算机制造商，也是软件企业。苹果的麦金塔（Macintosh）操作系统在一些功能上领先微软达数年之久，正如人们所说，“Windows 5 = Macintosh 87”。然而，苹果的综合产品战略最多也只能算是在一定程度上偶然的成功，尤其是与微软更为聚焦的产品战略相比较而言。

英特尔的发展脉络与微软更为接近。它在20世纪70年代靠生产存储芯片起家，并一度在这个市场获得利润。英特尔还设计和生产CPU，其中一款于1980年被IBM挑选为其最新个人计算机的“心脏”。

在随后数年里，英特尔继续经营这两项业务，但它的存储芯片业务逐步被成本更低、良品率更高的企业淘汰。1985年，尽管存储芯片业务早已成了企业基因的一部分，但是英特尔还是决定放弃这项业务。通过专注于CPU业务，英特尔恢复并提高了企业的盈利能力，并从此确保了在这一更大市场里的主导地位。

无论是一家企业还是少数几家情况类似的企业，帮助它们获得市场主导地位的竞争优势通常来自局部因素，无论是地理空间还是产品范围，而不是大而分散的因素。这背后的原因就是：竞争优势从本质上来说是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。

有意思的是，在一个日益全球化的世界里，市场选择的关键战略要务是本土化思考，在特定局部区域取得主导地位可能比人们最初想象的容易。如果全球经济追随发达国家的发展轨迹，那么服务业会变得越来越重要，而制造业的重要性会下降一些。

大多数服务业的一个显著特征是服务在本地提供，也在本地被消费。因此，如果正确理解服务业的这一特点，那么获得可持续竞争优势的可能性就会增加，而不会降低。或许企业成为下一个沃尔玛或微软的希望比较渺茫，但专注于正确认识所处的市场和自身优势的企业仍然可以蓬勃发展。

何种竞争优势

战略分析应从两个关键问题开始：在企业当前所处或计划进入的市场，是否真的存在任何竞争优势？如果存在竞争优势，那么它们属于什么类型的竞争优势？

这一分析并不困难，因为只有三种真正的竞争优势。

供给侧竞争优势—成本优势。这一侧的竞争优势是严格的成本优势，使得企业能够比其竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务。有时成本优势来自独享的关键原材料渠道，如铝矿石或者易于开采的石油储备，更常见的情况是来自专有的技术，这些技术被专利保护，来自经验积累的技术诀窍，或者两者兼有。

需求侧竞争优势—需求优势。一些企业能够获得竞争对手无法匹敌的市场需求。这种市场需求的获取不是简单的产品差异化或品牌的问题，因为竞争对手可能同样能够差异化或品牌化其产品。这些需求优势的本质是客户锁定，其源于消费者习惯、转换成本过高，或者寻找替代品的难度大、成本高。

规模经济效益竞争优势。如果固定成本在总成本中占比较高，那么单位成本就会随着产量的上升而下降。这样即使技术上并无差别，在位企业也可以通过大规模生产而享受相较于竞争对手的低成本优势。

除了这三种基本的竞争优势之外，政府保护或者金融市场里的信息优势也可能是竞争优势，但它们往往适用于相对少见的特定情况。上述三种主要竞争优势背后的经济力量最可能出现在地理或产品概念上的局部市场。

百事可乐汽水的忠实消费者对百事可乐旗下的乐事薯片系列零食并没有任何特别的依恋。同样，在哥伦比亚电影公司被可口可乐收购之后，可口可乐汽水的忠实消费者也没有对其电影表现出特别的兴趣。而沃伦·巴菲特带领伯克希尔–哈撒韦收购的内布拉斯加家具商城主导了奥马哈及其周边的家具市场，在当地要比伊森–艾伦公司或其他任何大型全国性家具卖场更有竞争力。

随着研究一个又一个具体案例里企业的竞争优势，我们可以明显地发现在一个范围有限的市场里经营生意的益处。相反，在幅员辽阔的市场里建立或者保持主导地位是极其困难的。大多数能够保持增长且实现高利润率的企业都是通过上述三种竞争优势之一来实现的。它们像可口可乐一样，在各个市场复制自己的局部竞争优势；像英特尔一样，持续聚焦于自己的产品与行业；像沃尔玛和微软一样，从已获得主导地位的市场的边缘逐步扩展生意。

书名：《竞争优势：透视企业护城河》

作者：布鲁斯·格林沃尔德，贾德·卡恩

译者：林安霁，樊帅

出版社：华章经管｜机械工业出版社